Door Harald Lamberts

De obsessieve focus op de ideale klantervaring maakt service designers zeer geschikt om een (digitale) transformatie te begeleiden. Het creëren van die ideale klantervaring en loyaliteit is namelijk cruciaal om de stap naar een service-gedreven organisatie te kunnen maken. Het gaat daarbij in toenemende mate om de dienst die je levert aan de klant. Je producten worden ondergeschikt en worden het middel om die dienst te kunnen leveren. Denk aan een lampenfabrikant die overstapt van het verkopen van lampen (producten met een vaste prijs) naar structurele lichtvoorziening voor bedrijven (een dienst op abonnementsbasis). Dat klinkt wellicht niet direct als een enorme horde, maar dit soort veranderingen zijn enorm ingrijpend en raken elk facet van de bedrijfsvoering.

“Producten worden in toenemende mate het middel om een dienst te kunnen leveren”

Breng de exacte klantbehoeften in kaart

Bij dergelijke ingrijpende transformatietrajecten is het daarom cruciaal om eerst de exacte wensen van de klant in kaart te brengen. Natuurlijk bestaat er bij een organisatie vaak al een globaal beeld van waar de markt zich heen beweegt en wat klanten willen, maar je wil dat hier geen misverstanden over bestaan. Daarom nodigen we de belangrijkste stakeholders van een aantal huidige opdrachtgevers uit voor interviews of een co-creatiesessie. Het samenbrengen van deze mensen, die bij verschillende organisaties dezelfde rol vervullen, levert altijd veel relevante inzichten op, inclusief sector verschillen. Uit zo’n sessie ontstaat uiteindelijk een compleet beeld van hoe de ideale, nieuwe situatie er voor de klant uitziet. Op basis daarvan kun je de nieuwe ‘customer promise’ formuleren.

“De operationele processen dienen aangepast te worden op de nieuwe service-ambitie”

Neem de operationele processen kritisch onder de loep

Aan de hand van deze customer promise houden we de huidige operationele processen van een organisatie tegen het licht. Kunnen we met onze huidige operatie voldoen aan de nieuwe wensen van de klant? In veel gevallen is de conclusie dat deze operatie hier niet optimaal voor is ingericht. Neem een fabrikant van meubilair die trots is op het feit dat elk product maatwerk is. Dit gaat gepaard met een lange levertijd terwijl klanten in een service propositie juist meer flexibiliteit gaan verwachten en snel willen kunnen switchen van meubilair. De operationele processen dienen dus aangepast worden op de nieuwe service-ambitie. De impact daarvan moet uiteraard helder zijn voor de bedrijfsleiding voordat de transformatie wordt ingezet.

Zet de service-ambitie af tegen de huidige operatie

Om exact vast te stellen op welke punten de bedrijfsvoering van een organisatie moet veranderen, vergelijken we eerst de huidige ‘customer journey’ met de ideale nieuwe situatie. Bij deze nulmeting willen we weten hoe de operatie er nu precies uitziet, hoe er gewerkt wordt en waar de verbeterpunten zitten. We interviewen hiervoor medewerkers van verschillende afdelingen, met als doel de huidige werkwijze goed te begrijpen en te bepalen hoe deze moet veranderen om aan de nieuwe customer promise te voldoen. Dit is een gedetailleerd proces: elke stap van de customer journey moet aan de orde komen, zodat ook voor elke stap gekeken kan worden wat er beter kan. Ook vragen we hiervoor wederom input aan klanten, maar in plaats van hun wensen draait het nu om hun huidige ervaringen met de dienstverlening van de organisatie. Vervolgens brengen we de impact op de operatie in kaart door de link tussen service-ambitie en de operationele processen te plotten.

“Door de link tussen service-ambitie en de operationele processen te plotten wordt de impact op de operatie inzichtelijk”

Klaar voor verandering

Dit is het moment dat de grote veranderingen voor een organisatie pas echt beginnen. De hele keten moet gaan bijdragen aan de nieuwe service-ambitie. Van directe operatie en de ICT tot het voorraadbeheer, de inkoop en de logistiek – overal kunnen veranderingen noodzakelijk zijn. Misschien moet het ontwerp van je product zelfs wel veranderen. Kijk maar naar het eerder aangehaalde voorbeeld van de lampenfabrikant die transformeert tot lichtdienstverlener. Hoe zorg je ervoor dat je lampen produceert die in principe nooit stuk gaan? En als ze wel stuk gaan, hoe snel kun je ze dan direct vervangen door een identiek exemplaar? Allemaal vragen waar wellicht nog nooit eerder over is nagedacht, maar die wél beantwoord moeten worden.

“De impact wordt vaak onderschat en moet daarom helder zijn voor de bedrijfsleiding voordat de transformatie wordt ingezet”

De toegevoegde waarde van service design is dat we hierbij operationele processen echt benaderen als ‘enabler’ voor de customer promise. We worden zo minder beïnvloed door interne politiek of een ‘zo doen we het altijd al’-mentaliteit, maar kunnen met onze externe bril een outside-in analyse maken, die de basis vormt van een nieuwe toekomst van het bedrijf als service-gedreven organisatie. Deze analyse is natuurlijk nog maar het begin – de volgende stap is het succesvol doorvoeren van veranderingen en de interne organisatie daarin meekrijgen – maar het is wel een onmisbare eerste stap. Alleen als je exact weet wat de wensen van je klant zijn en op welke punten je operationele processen moeten veranderen, kun je succesvol transformeren.

Employee experience bij Essense